引子
有人问百事可乐60年代的公司总裁斯蒂尔：“是什么让百事获得了成功？”斯蒂尔说：“秘密只有一个，那就是我们找到了一个伟大的对手，它的名字叫可口可乐。”畅销书《营销近视》的作者特德·列维特写道：“如果你在营销中没有找到恰当的对手，你就是在发动一场错误的战争。如果你没在为对手着想，你就是没在思考。”
全世界所有伟大的商战，都是因为有一些伟大的对手而出现的。百事与可口是这样，索尼与松下是这样，福特与通用同样是这样。一个伟大的对手，会激发出一场豪情四溢的商业对决，会带来一个产业的勃兴和一个梦想的飞翔。
娃哈哈的每一段成长史上，都站立着一些光芒四射的对手，它们与娃哈哈呼啸并行，见招拆招，让彼此都享受到了成功和快乐。而其中，乐百氏可能是最令人难忘且值得尊敬的一个。它与娃哈哈的对峙时间最长，鏖战最为激烈。在过去的十年里，它们是中国饮料战场上最重要的竞争对手，也是这场争斗促进了整个行业的膨胀和成熟。乐百氏的创办人何伯权跟宗庆后一样，是一位对营销如痴如醉且深得个中三昧的企业家，而乐百氏的命运轨迹却又跌宕得让人怅然无言。
1.“热烈欢迎乐百氏”
1989年，一个机会降临到广东中山小榄镇团委副书记、镇办制药厂副厂长何伯权的身上，镇政府决定拨出95万元让他去创办一个新的企业，搞什么，怎么搞，都由他决定。何伯权拉上他的4个老同学杨杰强、王广、李宝磊和彭艳芬，在一间仅13平方米的办公房里开始了他们的冒险之旅。这5位年轻人后来被称为“四龙一凤”，在未来的10多年里，他们将同进同退，荣辱与共。
何伯权和他的创业伙伴
当时，中国市场上已经有了一种叫乳酸奶的饮料，而把这一刚刚在欧洲流行不久的新概念带到中国来的是法国达能公司——就是那家跟娃哈哈和乐百氏都很有缘的欧洲饮料大王。达能推出的是活性乳产品，它需要经过活菌发酵，生产工艺要求颇高，销售期间必须冷藏，最长饮用期不超过一星期，零售价4至5元。这种种条件显然不适合刚刚处于萌芽阶段的中国市场。据称，当时达能在上海的销售人员跑遍最繁华的南京路，只找到两家有冰柜的饮料店。在中国第一大商业都市的上海况且如此，达能活性乳的凄凉命运便可以预见了。
何伯权跑到香港去“灵市面”，这是当时一些有超前市场意识的企业厂长们的经验，他们挂了照相机跑到香港、外国，发现什么好销而又容易生产的，便依葫芦画瓢地照搬来，美国、日本是他们最喜欢去的地方，而香港往往是第一站。何伯权在香港发现了一种配制型的乳酸奶（也称之为果奶），它的原料是奶粉、白糖、柠檬酸、山梨酸钾和香精，生产工艺简单，投入设备有限，零售价不超过1元人民币，而且无需冷藏。
当时国内儿童饮料市场几乎是空白，何伯权凭直觉认定，这肯定是一个值得开发的新产品。
在找准产品、招兵买马、设备投入之后，何伯权已经囊中空空了。为了尽快开拓市场，他找到了一个叫方实的营销高手，他刚刚离开大名鼎鼎的太阳神，并开始打造一个叫乐百氏的饮料品牌（当时香港地区第一畅销的饮料品牌为屈臣氏，取名乐百氏的灵感大概与此有关）。何伯权对这个牌子一见钟情，他以出让股份的方式拥有了乐百氏的品牌使用权。“两家企业打一个牌子，总比一家要响吧”，何伯权的想法很单纯。
中山青年何伯权的创业生涯就这样开始了。乐百氏奶先是在珠江三角洲售卖，何伯权和他的属下可以说是白手打天下。他们做不起广告，就连印1万张海报的费用对于他们来说都是天文数字，于是每到一个城市就买来大红纸写成横幅——“热烈欢迎乐百氏投放市场”，一个晚上贴满一个城市，一天布点几十个，何伯权给这种做法起了个很刺激的名字——“红色风暴闪电战”。
就凭着这股牛犊之气，何伯权打出了一片新天地。到1992年，乐百氏奶的销售额达到8000万元，并开始在国内小有名气，而当时娃哈哈儿童营养液的销售额也刚刚突破1亿元。这时候，何伯权开始担忧起乐百氏这个品牌的明天。让他始料不及的是，在以后的10年时间里，他将命中注定般地一直被这个难题所缠绕。何伯权是一个有雄心的人，他很早便已经意识到品牌的价值，他的第一个决定便是“更名”。
这一年，他到北京大学招聘毕业生，一口气就签下了200多人。同时，他公开向才情横溢的北大学子“千金求名”。一名叫袁莹的女大学生提出的一个名字最终打动了何伯权：“今日”。
1993年前后，随着娃哈哈和太阳神的崛起，中国保健品市场被彻底激活，日日行走市场的何伯权不可能没有感受到这一股扑面而来的热浪。1993年12月的一天晚上，何伯权临睡前偶尔翻开一本《八小时之外》杂志，翻到一篇题为“神奇的马家军”的文章，迎面便撞来这样一段文字：“每天半夜，马俊仁悄悄爬起床，一个人在厨房里倒腾半天，熬好一锅汤。清晨6时半，姑娘们准时来到马教头家，一人一杯将热汤咕咚咕咚喝下去，转身跑到操场上，不知疲倦地一圈接一圈地跑下来……”当时，马俊仁带领一批从山沟沟里冒出来的女孩子屡破国际女子长跑纪录，马俨然成为民族英雄，正处在荣誉的巅峰。何伯权腾地从床上跳起来，他当即拨通东北市场的经理：“马上与马俊仁联系，我两天后到沈阳。”
一个月后的1994年1月19日，广州中国大酒店，在上百家传媒记者的注目和掌声中，何伯权把一张写着1000万元的大支票，郑重地交到马俊仁的手中，后者则把一个大信封交换给了何伯权。迅即，何宣布今日集团以两亿元巨额保险金为秘方投保。
神秘的信封被装进一个墨绿色的盒子，由一位虎背熊腰的彪形大汉捧着，登上警笛长鸣的警车，在一群武警的簇拥下驶进中国银行广东分行的地下金库。打开这个墨绿盒子的钥匙分别由何伯权、中行广东分行行长及中山市市长3人掌握，3人需同时到场，方能开启。
如日中天的马俊仁、神秘的东方营养秘方、充满好莱坞007色彩的情境设计、中华人民共和国建国以来个人与企业之间最大的一宗知识产权交易、创纪录的单一物品巨额保单——这种种概念从一开始就注定了这将是一个不凡的商业策划。万众瞩目的新生儿被命名为“生命核能”口服液。
当全国媒体都被这张神秘配方弄得眼花缭乱之际，何伯权又开始实施下一个令人叫绝的新策划：他巡走全国，宣称公开拍卖“生命核能”在各省的总经销权。前期铺天盖地的新闻轰炸，已经让市场沸腾到几近爆炸的边缘。每到一地，“生命核能”都激起了一轮新闻狂飙。何伯权仅跑了6个省份便拍卖回款1800万元，不仅将支付马俊仁的配方费用一把打回，而且竟还有盈余。
在这一轮商业运作中，何伯权敏锐的商业直觉和大手笔的策划才能毕露无遗。
在杭州，他不无自信地对部下说：“你们谁能帮我想出一条‘生命核能不旺销的理由？”
可是，市场却很快给了何伯权一个问号。在强大的新闻和广告攻势下，“生命核能”的铺货率极高，初期的销量也相当惊人，可是自此以后，销售便开始迅速滑落，重复购买率低得让人难以置信。一个产品如果要靠广告的重复拉升才能带动销售，那显然不是一个成功的产品。一个让人十分尴尬的事实是，何伯权在一掷千金地购买配方、马不停蹄地出售经销权的时候，却始终没空问自己一个最基本的问题：“生命核能”是给谁喝的？消费者为什么要购买它？
最适当的解释似乎是：何伯权之所以没有想这个问题，是因为他认为这根本就不是一个问题——马俊仁的成绩已经证明了配方的奇效。可是，问题是有几个买“生命核能”的人是为了像王军霞一样去当长跑运动员!在总部无所适从的情形下，各地的销售公司开始“杜撰”出它们心目中的目标消费群体：产后虚弱者、中年焦虑者、面临高考者、老年乏力者、更年期妇女等等十余种，而这种眉毛胡子一把抓的营销方式显然无法找到“真正的消费群”。
事实上，何伯权一直没有很好地找到这个“核心点”。到了一年后，“生命核能”的核心功效方被确定为：“抗疲劳”。然而，正如一些营销人士所戏谑的，“中国人抗疲劳的最好办法不是吃药或喝营养液，而是睡觉，因为在很多人眼中时间还不是一个值得用金钱去换取的资源”。1994年春季，何伯权为了强力启动市场，在华东、华南市场推出了一个“无效全额退款”的活动，宣称凡是参加当年度高考的考生如果服用“生命核能”而觉得没有效果，可以在高考后的一周内要求全额退款。这个充满了冒险气息的活动为“生命核能”带来一轮不大不小的热销，而让人惊奇的是，在高考后要求退款的考生仅不到10人。
然而，再天才的策划也不能弥补产品定位紊乱所带来的缺憾，尽管何伯权和他的营销团队使出了吃奶的力气，可是“生命核能”从来就没能成为一个旺销的产品，在形势最好的年份它的销售额也从来就没有超过一个亿，这无疑是一个很让人失望的业绩。
病病歪歪地到了1995年，中央电视台“东方时空”突然曝光“中华鳖精事件”。该报道以暗访实录的方式揭露该产品的鳖含量低到了可以忽略不计的地步，至此，鳖精市场一蹶不振，而作为“中华鳖精”的广告代言人马俊仁的信用也遭遇重创。覆巢之下安有完卵，在泥石俱下的新闻轰炸中，跟马家军有千丝万缕关系的“生命核能”自然也很难幸免。对“生命核能”已渐失信心的何伯权且战且退，逐渐淡出了保健品市场。
日后，何伯权自己在回顾这一战时把失利的原因都轻轻地推到了马俊仁的身上，他说，“生命核能最终没有达到我们预期的市场效果，最大的原因就是因为和名人联系太密切，一个名人会因为很多因素使他的形象变化很大，但企业或产品却需要一种稳定性。和一个名人联系太密切，对企业和产品都是不利的。”这样的推诿，在我们看来是需要商榷的：何伯权并没有从自身进行客观的反省，在任何营销过程中，名人与品牌的互动，主动权其实是掌握在企业手中，如同火箭的升空必须借助助力器的强推，可是当升腾到一定高度后，火箭便需与助力器脱离，然后凭借自己的力量在天空飞翔，一个始终需要依靠名人来助力的产品只能说明它还没有形成自己的品质和特色。
从大红大紫到“无疾而终”，“生命核能”让何伯权知名度大涨，从此步入了中国新生代企业家的第一序列。另一方面，也让他切肤地感受到了保健品市场的潜在寒流，促使他远离这一是非之地，终而没有卷入到日后丧失理性的保健品风暴之中。
2.“奶水”战神州
倾注了何伯权无限热情的“生命核能”并没有给乐百氏带来辉煌，然而，乐百氏奶却依旧红红火火。1992年，娃哈哈进入果奶市场，一个劲敌横空出世。这一年，乐百氏的果奶已跃居全国市场占有率第一，这顶桂冠一直要戴到6年后的1998年。而这6年，便是娃哈哈全面冲击乐百氏的6年。这两家年轻的企业同场角斗，硬是把一个果奶市场从不到两亿元的容量放大了至少20倍以上。
果奶的主流消费对象是10岁以下的儿童。而尤为有趣的是，与别的儿童产品如服装、奶粉等不同，根据调查，竟有6成以上的儿童在购买果奶时会指定品牌。
因此，宗庆后和何伯权所面对的是一个十足的感性消费群体。在品牌力、产品力和促销力等方面，他们进行了一场全面的竞争。
在品牌形象的塑造方面，宗庆后和何伯权无疑都是绝顶高手，娃哈哈果奶的“妈妈我要喝”以及乐百氏的“今天你喝了没有”，都以一种暗示诉求的方式来植入儿童的消费潜意识。1992年，何伯权出于品牌创新的考虑，还曾推出过另一个乳酸奶品牌——反斗星，它的零售价位比乐百氏稍高，主要在大中城市销售，何伯权企图打造一个比乐百氏更为高档和时尚的儿童饮料品牌，然而，由于“反斗星”的文化内涵过于粤港化，难以被长江流域以北的消费者接受，因此，仅仅两三年后，反斗星便退缩回广东、福建市场。